Transformation RH sur 3 ans : dans quel ordre piloter les talents ?
Pour un directeur des ressources humaines, la réussite d’un projet SIRH dépend autant des outils choisis que de l’ordre dans lequel les évolutions sont menées.
Le retour d’expérience de Yalcin Avcioglu, DRH à la Caisse d’Épargne Hauts-de-France, illustre cette approche progressive. De la fiabilisation des données à l’accompagnement des collaborateurs, chaque étape prépare la suivante.
1. Fiabiliser les données RH pour savoir où agir
Avant de piloter les talents, il faut disposer d’une vision fiable de la situation de l’entreprise.
Combien de collaborateurs compte-t-elle ? Quels sont les postes occupés ? Où se situent les écarts entre les compétences disponibles et les besoins futurs ?
Ces informations constituent le socle de la transformation RH. Lorsque les données sont dispersées ou peu fiables, il devient plus difficile d’identifier les priorités, d’anticiper les besoins et de prendre des décisions éclairées.
La première étape consiste donc à structurer les données RH pour disposer d’une base solide sur laquelle construire la suite du projet.
2. Mieux connaître les talents et développer la mobilité interne
Une fois les données fiabilisées, l’entreprise peut mieux identifier les compétences, les potentiels et les possibilités d’évolution de ses collaborateurs.
Cette visibilité facilite le pilotage des talents. Elle aide les équipes RH à repérer les opportunités de mobilité interne, à accompagner les parcours professionnels et à anticiper les besoins en compétences.
L’enjeu est de mieux faire correspondre les aspirations des collaborateurs avec les besoins de l’organisation, tout en valorisant les ressources déjà présentes dans l’entreprise.
3. Simplifier les démarches pour libérer du temps aux RH
La transformation digitale RH doit également permettre de réduire le temps consacré aux tâches administratives.
Le libre-service RH donne davantage d’autonomie aux collaborateurs et aux managers pour effectuer certaines démarches ou accéder aux informations dont ils ont besoin.
Cette simplification améliore l’accès aux services RH et peut réduire les sollicitations répétitives. Les équipes RH peuvent alors consacrer davantage de temps à des missions qui nécessitent leur expertise : conseil, accompagnement des managers et suivi des collaborateurs.
L’objectif n’est pas seulement de digitaliser les processus existants, mais de rendre leur utilisation plus simple au quotidien.
4. Regrouper les processus RH dans une interface commune
À mesure que le projet avance, l’entreprise peut chercher à mieux connecter ses différents processus RH.
Entretiens, périodes d’essai, entretiens professionnels et suivi des parcours : le regroupement de ces activités dans une interface commune permet de limiter la dispersion des outils et de faciliter l’accès aux informations.
Cette approche contribue à donner une vision plus cohérente du collaborateur tout au long de son parcours dans l’entreprise.
Elle nécessite toutefois de tenir compte de l’organisation, des outils déjà en place et des besoins des utilisateurs. La priorité est de construire un ensemble cohérent, plutôt que d’ajouter de nouvelles solutions sans vision globale.
5. Recentrer progressivement la fonction RH sur l’humain
La finalité de cette transformation ne se limite pas à disposer de données plus fiables ou de processus plus fluides.
En réduisant certaines tâches administratives et en facilitant le pilotage des talents, les équipes RH peuvent progressivement consacrer davantage de temps à la relation avec les collaborateurs.
Accompagner les évolutions professionnelles, soutenir les managers, suivre les moments clés de la vie professionnelle : ces missions restent essentielles et ne peuvent pas être remplacées par un formulaire ou un tableau de bord.
La technologie prend alors tout son sens lorsqu’elle permet de renforcer la dimension humaine de la fonction RH.
Pourquoi avancer étape par étape dans un projet SIRH ?
Cette trajectoire met en évidence un principe important : une transformation RH ne se mène pas nécessairement en une seule fois.
Fiabiliser les données, développer la mobilité interne, simplifier les démarches et unifier les processus sont des objectifs liés, mais ils ne doivent pas forcément être poursuivis simultanément.
L’ordre des priorités dépend notamment des besoins de l’organisation, de ses contraintes et de sa maturité RH. Une approche progressive permet de consolider les premières avancées avant d’engager les suivantes.
Comme le résume Yalcin Avcioglu :
« On avance en fonction de notre maturité RH. C’est ce qui fait la réussite du projet : ne pas vouloir tout faire tout de suite. »
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