Projet SIRH : les étapes clés pour réussir sa mise en place

La mise en place d’un SIRH est un projet structurant pour une entreprise.

Choisir une solution ne consiste pas simplement à sélectionner un logiciel et à le déployer. Un projet SIRH implique de revoir certains processus, de faire évoluer les pratiques, d’intégrer un nouvel outil dans le système d’information et d’accompagner les collaborateurs dans son adoption.

La réussite du projet dépend donc autant de la solution choisie que de la préparation, de la gouvernance et de l’accompagnement mis en place.

Quels sont les acteurs d’un projet SIRH ? Comment rédiger un cahier des charges ? Comment convaincre sa direction ? Quelles sont les étapes clés d’une mise en place réussie ?

Voici les principaux éléments à prendre en compte pour structurer votre projet SIRH.

Qu’est-ce qu’un projet SIRH ?

Un projet SIRH consiste à mettre en place ou à faire évoluer un système d’information dédié à la gestion des ressources humaines.

Selon les besoins de l’entreprise, le projet peut concerner un ou plusieurs processus :

• administration du personnel ;
• gestion des temps et des activités ;
• gestion des congés et des absences ;
• recrutement ;
• formation ;
• gestion des compétences ;
• entretiens et évaluations ;
• rémunération ;
• notes de frais ;
• reporting et pilotage RH.

Le projet peut également consister à remplacer un outil existant, à harmoniser les pratiques entre plusieurs entités ou à connecter différentes solutions déjà utilisées par l’entreprise.

Dans tous les cas, le SIRH doit répondre à un objectif clair : améliorer la gestion des processus RH tout en s’intégrant dans l’organisation et le système d’information existants.

Pourquoi lancer un projet SIRH ?

Les raisons de lancer un projet SIRH peuvent être nombreuses.

L’entreprise peut notamment chercher à :

• réduire les tâches administratives ;
• supprimer les ressaisies ;
• fiabiliser les données RH ;
• harmoniser les processus ;
• améliorer l’expérience des collaborateurs et des managers ;
• faciliter l’accès à l’information ;
• mieux piloter les ressources humaines ;
• sécuriser les données ;
• accompagner la croissance de l’entreprise ;
• remplacer des outils devenus obsolètes.

Le projet ne doit toutefois pas être motivé uniquement par l’envie de disposer d’un nouvel outil.

Avant de consulter les éditeurs, il est essentiel de comprendre pourquoi l’entreprise souhaite faire évoluer son système actuel et quels résultats elle attend de cette transformation.

Les grandes étapes d’un projet SIRH

Un projet SIRH peut être structuré en plusieurs grandes étapes :

1. analyser l’existant et identifier les besoins ;
2. définir les objectifs et le périmètre du projet ;
3. constituer l’équipe projet et la gouvernance ;
4. rédiger le cahier des charges ;
5. consulter et sélectionner un éditeur ;
6. préparer et déployer la solution ;
7. accompagner les utilisateurs dans le changement ;
8. mesurer les résultats et faire évoluer le SIRH.

Ces étapes ne sont pas toujours strictement linéaires. Les besoins peuvent évoluer au cours du projet et certaines décisions nécessitent plusieurs allers-retours entre les équipes métier, informatiques et la direction.

L’important est de disposer d’un cadre clair et de responsabilités bien définies.

1. Analyser l’existant et identifier les besoins

Avant de choisir une solution, il faut commencer par comprendre le fonctionnement actuel de l’entreprise.

Quels outils sont utilisés ? Quels processus sont déjà digitalisés ? Quelles tâches sont encore réalisées manuellement ? Quelles sont les principales difficultés rencontrées par les équipes RH, les managers et les collaborateurs ?

Cette analyse permet de distinguer :

• ce qui fonctionne bien ;
• ce qui doit être amélioré ;
• ce qui doit être supprimé ;
• ce qui doit être digitalisé ;
• ce qui doit être conservé dans les outils existants.

Cartographier les processus RH

La cartographie des processus RH permet de visualiser l’organisation actuelle.

Par exemple, une entreprise peut utiliser :

• un logiciel de paie ;
• un outil de recrutement ;
• une plateforme de formation ;
• des fichiers Excel pour les entretiens ;
• des échanges par e-mail pour les congés ;
• un outil séparé pour les notes de frais.

Cette cartographie permet de comprendre les interactions entre les différents outils.

Elle permet également d’identifier les éventuelles interfaces à prévoir avec le futur SIRH afin d’éviter les doubles saisies et de garantir une meilleure circulation des données.

Recueillir les besoins des utilisateurs

Le projet SIRH ne doit pas être conçu uniquement à partir du point de vue de l’équipe RH.

Les besoins peuvent être différents selon les utilisateurs :

• les équipes RH recherchent souvent une meilleure fiabilité et une meilleure visibilité ;
• les managers ont besoin d’outils simples pour gérer leurs équipes ;
• les collaborateurs souhaitent accéder facilement aux services RH ;
• la DSI doit s’assurer de la compatibilité et de la sécurité de la solution ;
• la direction attend des résultats en matière d’efficacité, de maîtrise des coûts ou de pilotage.

Les utilisateurs finaux doivent donc être associés suffisamment tôt au projet.

Cette implication permet de mieux comprendre les usages réels et d’identifier les éventuels écarts entre les processus théoriques et les pratiques quotidiennes.

2. Définir les objectifs et le périmètre du projet

Un projet SIRH peut rapidement devenir très large.

Il est donc essentiel de définir précisément son périmètre.

Quels processus seront concernés par le projet ? Quels processus seront traités ultérieurement ? Quelles fonctionnalités sont indispensables ? Quelles évolutions peuvent être envisagées dans un second temps ?

Définir les objectifs du projet

Les objectifs doivent être suffisamment précis pour pouvoir être suivis dans le temps.

Par exemple :

• réduire le temps consacré aux tâches administratives ;
• permettre aux collaborateurs de réaliser leurs demandes en autonomie ;
• fiabiliser les données RH ;
• réduire le nombre de ressaisies ;
• centraliser les informations ;
• améliorer le suivi des campagnes d’entretiens ;
• faciliter le pilotage des absences.

Un objectif comme « digitaliser les RH » est trop général.

Il est préférable de préciser ce que l’entreprise souhaite réellement améliorer et comment elle pourra mesurer les résultats obtenus.

Définir les priorités

Tous les besoins ne sont pas nécessairement prioritaires.

Il peut être utile de distinguer :

• les fonctionnalités indispensables au lancement ;
• les fonctionnalités importantes mais pouvant être déployées ultérieurement ;
• les fonctionnalités complémentaires ;
• les besoins qui ne font pas partie du périmètre du projet.

Cette priorisation permet de maîtriser la complexité du projet et de concentrer les efforts sur les enjeux les plus importants.

3. Constituer l’équipe projet SIRH

La réussite d’un projet SIRH dépend largement des personnes qui le portent.

Un projet peut disposer d’une solution performante et pourtant rencontrer des difficultés si les responsabilités sont mal définies, si les décisions prennent trop de temps ou si les utilisateurs ne sont pas suffisamment associés.

Le chef de projet SIRH côté client

Le chef de projet côté client est le coordinateur principal du projet.

Il assure notamment :

• la coordination des différents intervenants ;
• le suivi du planning ;
• le suivi du périmètre ;
• la coordination des besoins ;
• le suivi des risques ;
• la circulation de l’information ;
• la préparation des décisions.

Il est l’interlocuteur privilégié du chef de projet ou consultant côté éditeur.

Sa disponibilité est essentielle.

Un chef de projet qui ne dispose pas du temps nécessaire pour suivre le projet risque de ralentir l’ensemble des étapes de mise en place.

Les référents métier

Les référents métier connaissent les processus concernés par le projet.

Ils peuvent représenter différents domaines :

• administration RH ;
• gestion des temps ;
• formation ;
• recrutement ;
• paie ;
• rémunération ;
• gestion des compétences.

Leur rôle consiste notamment à :

• décrire les processus existants ;
• identifier les besoins ;
• participer aux ateliers ;
• valider les paramétrages ;
• participer aux tests ;
• contribuer à la recette.

Les utilisateurs finaux

Les utilisateurs finaux doivent également être associés au projet.

Ils sont les mieux placés pour identifier les difficultés rencontrées au quotidien.

Leur participation peut notamment intervenir lors :

• des ateliers de recueil des besoins ;
• des phases de test ;
• des recettes utilisateurs ;
• des phases pilotes.

Cette implication permet de concevoir une solution plus proche des usages réels et de favoriser l’appropriation du nouvel outil.

La DSI

La DSI ou l’équipe informatique intervient sur les sujets liés au système d’information.

Elle peut notamment participer à :

• l’analyse de l’architecture technique ;
• la sécurité ;
• les interfaces ;
• la gestion des identités et des accès ;
• la reprise des données ;
• l’intégration avec les outils existants.

Son implication est particulièrement importante lorsque le SIRH doit communiquer avec d’autres applications.

Le chef de projet côté éditeur

Le chef de projet ou consultant côté éditeur accompagne l’entreprise dans la mise en œuvre de la solution.

Il peut notamment intervenir sur :

• la compréhension des besoins ;
• le paramétrage ;
• la configuration de la solution ;
• la coordination des équipes de l’éditeur ;
• la reprise des données ;
• les tests ;
• la formation ;
• la préparation du déploiement.

Son rôle ne consiste pas uniquement à « installer un logiciel ».

Il doit également aider l’entreprise à traduire ses besoins dans la solution et à identifier les arbitrages nécessaires.

4. Mettre en place une gouvernance efficace

Un projet SIRH implique de nombreuses décisions.

Qui valide le périmètre ? Qui arbitre en cas de désaccord ? Qui décide d’un changement de planning ou de budget ?

La gouvernance permet de répondre à ces questions.

Le comité de projet

Le comité de projet assure le suivi opérationnel du projet.

Il peut notamment :

• suivre l’avancement des travaux ;
• mettre à jour le planning ;
• coordonner les interventions ;
• suivre les charges et les ressources ;
• identifier les difficultés ;
• suivre les risques ;
• préparer les décisions à soumettre au comité de pilotage.

Il réunit généralement les principaux responsables opérationnels du projet côté client et côté éditeur.

Le comité de pilotage

Le comité de pilotage intervient sur les décisions stratégiques.

Il peut notamment :

• valider les grandes orientations ;
• arbitrer les sujets importants ;
• suivre les risques majeurs ;
• valider les évolutions de périmètre ;
• suivre les ressources et le budget ;
• s’assurer de l’alignement du projet avec les objectifs de l’entreprise.

Il peut réunir des représentants de la direction, de la DRH, de la DSI et de l’éditeur.

La composition exacte dépend de la taille et de la complexité du projet.

Le sponsor du projet

Le sponsor est un acteur important de la réussite du projet.

Il apporte un soutien stratégique et contribue à donner au projet la légitimité nécessaire dans l’organisation.

Il peut notamment :

• porter le projet auprès de la direction ;
• faciliter les arbitrages ;
• aider à débloquer les ressources ;
• soutenir les décisions importantes.

Un projet SIRH ne doit pas reposer uniquement sur l’équipe RH.

Le soutien de la direction est souvent essentiel pour garantir les moyens nécessaires à sa réalisation.

5. Rédiger un cahier des charges SIRH

Le cahier des charges est le document qui formalise le contexte, les besoins et les contraintes du projet.

Il sert de base à la consultation des éditeurs et permet de comparer les réponses proposées.

Un cahier des charges bien construit doit permettre à un éditeur de comprendre :

• l’organisation de l’entreprise ;
• les objectifs du projet ;
• les processus concernés ;
• les contraintes techniques ;
• les exigences réglementaires ;
• les priorités ;
• les attentes en matière d’accompagnement.

Il doit être suffisamment précis pour exprimer le besoin, sans chercher à concevoir à la place de l’éditeur la solution technique.

Présenter l’entreprise et l’existant

Le cahier des charges doit commencer par présenter le contexte du projet.

Cette présentation peut notamment inclure :

• l’activité de l’entreprise ;
• son organisation ;
• ses effectifs ;
• ses différentes entités ;
• les types de contrats ;
• la structure de l’équipe RH ;
• les outils actuellement utilisés.

Ces informations permettent aux éditeurs de mieux comprendre le contexte et de dimensionner leur réponse.

Présenter les enjeux et les objectifs

Le cahier des charges doit ensuite expliquer pourquoi l’entreprise souhaite faire évoluer son SIRH.

Quels sont les problèmes rencontrés aujourd’hui ?

Quels résultats l’entreprise souhaite-t-elle obtenir ?

Les enjeux peuvent être :

• organisationnels ;
• opérationnels ;
• techniques ;
• financiers ;
• réglementaires ;
• liés à l’expérience collaborateur.

Ces enjeux doivent ensuite être traduits en objectifs concrets.

Définir les contraintes du projet

Le cahier des charges doit également présenter les contraintes à prendre en compte.

Elles peuvent concerner :

Les contraintes fonctionnelles

Quels processus doivent être couverts ?

Quelles fonctionnalités sont indispensables ?

Quelles spécificités l’entreprise doit-elle pouvoir gérer ?

Les contraintes techniques

La solution doit-elle s’intégrer avec :

• un logiciel de paie ;
• un annuaire d’entreprise ;
• une solution de gestion des identités ;
• une plateforme de formation ;
• un outil de recrutement ;
• d’autres applications métiers ?

Il faut également préciser les attentes en matière d’hébergement, de sécurité et d’architecture.

Les contraintes réglementaires

Les exigences relatives à la protection des données personnelles et aux obligations applicables à l’entreprise doivent être prises en compte.

Les données RH étant particulièrement sensibles, la sécurité et la gestion des accès doivent faire partie des sujets étudiés lors de la sélection de la solution.

Les contraintes de calendrier et de budget

Le projet doit également prendre en compte :

• les échéances importantes ;
• les contraintes de déploiement ;
• les ressources disponibles ;
• le budget prévu.

6. Décrire les besoins fonctionnels

Le cahier des charges doit ensuite détailler les processus que l’entreprise souhaite digitaliser.

Pour chaque processus, il est utile de présenter :

1. le fonctionnement actuel ;
2. les difficultés rencontrées ;
3. les objectifs recherchés ;
4. les fonctionnalités attendues ;
5. le niveau de priorité.

Par exemple :

Aujourd’hui, les entretiens sont réalisés sur des documents Word. Les équipes RH ne disposent pas d’une vision consolidée des campagnes et ne peuvent pas facilement analyser les données recueillies. L’entreprise souhaite digitaliser les entretiens afin que les collaborateurs et les managers puissent compléter les campagnes en ligne et que les données puissent être analysées.

Cette formulation est plus utile qu’une simple liste de fonctionnalités.

Elle permet à l’éditeur de comprendre le problème à résoudre.

Décrire le besoin sans concevoir la solution

Le cahier des charges doit décrire ce que l’entreprise souhaite obtenir.

Il n’est pas nécessaire de définir précisément la manière dont l’éditeur doit techniquement répondre au besoin.

Par exemple :

« Le manager doit pouvoir consulter les demandes de congés de son équipe et les valider. »

est une expression de besoin.

À l’inverse :

« Le logiciel doit comporter un bouton bleu en haut à droite permettant de valider la demande. »

est déjà une conception de solution.

L’entreprise doit exprimer ses besoins et ses contraintes.

L’éditeur doit ensuite proposer la manière la plus adaptée d’y répondre.

7. Sélectionner son éditeur SIRH

Le choix d’un éditeur ne doit pas reposer uniquement sur le nombre de fonctionnalités proposées.

Il est important d’évaluer :

• la couverture fonctionnelle ;
• la capacité de paramétrage ;
• les possibilités d’intégration ;
• la sécurité ;
• la qualité de l’accompagnement ;
• la méthode de déploiement ;
• la capacité à faire évoluer la solution ;
• la pérennité de l’éditeur ;
• la qualité du support ;
• les références clients.

La démonstration doit également être évaluée par rapport aux besoins réels de l’entreprise.

Un logiciel peut disposer d’un très grand nombre de fonctionnalités et être peu adapté à l’organisation.

À l’inverse, une solution plus simple peut répondre efficacement aux besoins prioritaires.

Choisir un partenaire plutôt qu’un simple logiciel

La sélection d’un SIRH ne se limite pas au choix d’une technologie.

L’entreprise choisit également un partenaire avec lequel elle devra travailler pendant la mise en œuvre et, souvent, dans la durée.

Il est donc important d’évaluer la capacité de l’éditeur à :

• comprendre le contexte de l’entreprise ;
• conseiller les équipes ;
• accompagner les arbitrages ;
• respecter ses engagements ;
• faire évoluer la solution ;
• accompagner les utilisateurs.

La relation avec l’éditeur peut avoir une influence importante sur la réussite du projet.

8. Convaincre sa direction d’investir dans un SIRH

Un projet SIRH doit être présenté dans le langage de la direction.

La question n’est pas seulement :

« De quelles fonctionnalités avons-nous besoin ? »

mais également :

« Quel problème l’entreprise cherche-t-elle à résoudre et quels bénéfices peut-elle attendre de ce projet ? »

Comprendre les priorités de la direction

Avant de présenter un projet, il est important de comprendre les enjeux de l’entreprise.

La direction peut être particulièrement attentive à :

• la maîtrise des coûts ;
• la productivité ;
• la croissance ;
• la conformité ;
• la sécurité ;
• l’expérience collaborateur ;
• la qualité des données ;
• la capacité à accompagner le changement.

Le projet SIRH doit être relié à ces enjeux.

Présenter les bénéfices de manière concrète

Plutôt que de présenter uniquement une liste de fonctionnalités, il est préférable de mettre en avant les bénéfices attendus :

• moins de ressaisies ;
• moins d’erreurs ;
• une meilleure circulation de l’information ;
• une réduction des tâches administratives ;
• des processus plus rapides ;
• une meilleure visibilité sur les données RH ;
• une meilleure autonomie des collaborateurs et des managers.

Lorsque cela est possible, ces bénéfices doivent être quantifiés.

Ne pas oublier les risques de l’inaction

Une décision d’investissement doit également prendre en compte les risques liés au maintien du fonctionnement actuel.

Par exemple :

• dépendance à des fichiers Excel ;
• données dispersées ;
• processus non tracés ;
• erreurs de saisie ;
• perte de temps ;
• difficultés à produire des indicateurs ;
• risques liés à la sécurité des données.

Le coût du statu quo doit être comparé au coût du projet.

9. Préparer la conduite du changement

Un projet SIRH modifie souvent les habitudes de travail.

Les collaborateurs peuvent devoir :

• utiliser une nouvelle interface ;
• réaliser eux-mêmes certaines démarches ;
• modifier leurs pratiques ;
• utiliser de nouveaux processus ;
• abandonner des outils connus.

La conduite du changement doit donc être préparée dès le début du projet.

Elle ne doit pas être réduite à une formation organisée quelques jours avant le lancement.

Comprendre les impacts du changement

Avant de définir le plan d’accompagnement, il est important d’identifier :

• qui sera impacté ;
• quelles pratiques vont changer ;
• quels bénéfices sont attendus ;
• quelles difficultés peuvent apparaître ;
• quels utilisateurs auront besoin d’un accompagnement particulier.

Les impacts peuvent être très différents selon les profils.

Un collaborateur, un manager et un gestionnaire RH n’utiliseront pas nécessairement le SIRH de la même manière.

Communiquer sur le projet

La communication doit expliquer :

• pourquoi l’entreprise met en place le SIRH ;
• ce qui va changer ;
• ce qui ne va pas changer ;
• quels bénéfices sont attendus ;
• quand les évolutions seront mises en place ;
• où trouver de l’aide.

La communication doit commencer suffisamment tôt.

Un utilisateur qui découvre le nouvel outil au moment de sa mise en production risque davantage de percevoir le projet comme une contrainte.

Impliquer les utilisateurs

Les utilisateurs doivent pouvoir participer au projet.

Cette implication peut prendre différentes formes :

• ateliers de recueil des besoins ;
• tests utilisateurs ;
• groupes pilotes ;
• ambassadeurs ;
• retours d’expérience.

Les collaborateurs ne sont pas seulement les destinataires du changement.

Ils peuvent contribuer à améliorer la solution avant son déploiement.

Former et accompagner

La formation doit être adaptée aux différents profils d’utilisateurs.

Les besoins d’un gestionnaire RH ne sont pas les mêmes que ceux d’un collaborateur qui se connectera quelques fois par mois pour poser un congé ou consulter une information.

Le dispositif peut combiner :

• formations ;
• guides utilisateurs ;
• tutoriels ;
• FAQ ;
• support ;
• accompagnement managérial.

L’accompagnement doit également se poursuivre après le lancement.

10. Déployer et piloter le projet dans la durée

Le déploiement du SIRH ne constitue pas la fin du projet.

Après le lancement, il est important de suivre :

• l’utilisation de la solution ;
• les difficultés rencontrées ;
• les demandes d’évolution ;
• les éventuels problèmes de données ;
• les bénéfices obtenus.

Des indicateurs peuvent notamment être suivis pour mesurer :

• le taux d’utilisation ;
• le taux de complétion des processus ;
• la réduction des tâches manuelles ;
• les délais de traitement ;
• la satisfaction des utilisateurs.

Ces informations permettent de faire évoluer le SIRH en fonction des besoins réels de l’entreprise.

Un projet SIRH doit donc être pensé comme une démarche progressive.

Toutes les fonctionnalités n’ont pas nécessairement besoin d’être déployées en même temps.

Une mise en œuvre par étapes peut permettre de mieux maîtriser le projet et de faciliter l’adoption.

Les facteurs clés de succès d’un projet SIRH

Pour résumer, la réussite d’un projet SIRH repose sur plusieurs conditions.

1. Un objectif clair

L’entreprise doit savoir pourquoi elle lance le projet et quels résultats elle attend.

2. Une bonne connaissance de l’existant

Il est difficile de choisir une solution adaptée sans connaître les processus, les outils et les difficultés actuelles.

3. Une équipe projet représentative

Les RH, la DSI, les managers et les utilisateurs finaux doivent être associés au projet selon leurs rôles.

4. Une gouvernance claire

Les responsabilités, les circuits de décision et les modalités d’arbitrage doivent être définis.

5. Un cahier des charges structuré

Le cahier des charges doit formaliser le contexte, les objectifs, les besoins et les contraintes du projet.

6. Un éditeur capable d’accompagner le projet

Le choix d’un SIRH est aussi le choix d’un partenaire.

7. Une conduite du changement préparée en amont

L’adoption des utilisateurs doit être anticipée et accompagnée.

8. Un pilotage dans la durée

Le SIRH doit continuer à évoluer avec l’entreprise.

En conclusion

Un projet SIRH ne se résume pas au choix d’un logiciel.

La réussite du projet dépend de la capacité de l’entreprise à définir ses objectifs, comprendre ses besoins, mobiliser les bons acteurs, structurer sa gouvernance et accompagner les utilisateurs.

Le cahier des charges permet de formaliser le besoin et de comparer les solutions disponibles. L’équipe projet assure la coordination des différentes parties prenantes. La gouvernance facilite les décisions. La conduite du changement permet aux utilisateurs de s’approprier les nouveaux processus.

La solution choisie est évidemment importante. Mais elle ne constitue qu’une partie du projet.

Un SIRH performant est avant tout un SIRH adapté aux besoins de l’organisation, correctement intégré dans son environnement et réellement adopté par ses utilisateurs.

Pour aller plus loin

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